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afrontar reto cambioEn los últimos tiempos hemos insistido en pasar del mundo 1.0 al 2.0, y al 3.0. Además, una parte de la sociedad nos hemos convertido en seres flexibles, tal y como dijo Bauman, listos y dispuestos a los cambios, a afrontar nuevos retos sociales y profesionales que nos mantengan en una continua evolución. Podríamos afirmar en base a estas teorías, que una masa crítica de los profesionales de la salud estamos dispuestos a cambiar los actuales conceptos de las organizaciones sanitarias, procesos, protocolos y sistemas organizativos. Sin embargo, cuando existe una pretensión de transformación y cambio, todos sentimos la desagradable experiencia de no cambiar nada. Momento en el que llegamos a preguntarnos ¿dónde están los profesionales sanitarios de la sociedad de Bauman? ¿dónde están los gestores dispuestos a afrontar los retos del cambio de las organizaciones?

Los últimos datos a nivel macro sobre el uso de las redes sociales a nivel mundial indican que casi la mitad de la población, más de mil millones de usuarios activos en el mundo, las utiliza. El 67% de la población posee teléfonos llamados “inteligentes” y el 42% los usa para conectarse a estas redes. Estos mismos datos señalan una división a nivel mundial entre los usuarios de estas: el mundo occidental utiliza de forma mayoritaria redes como Whatsapp, Twitter, Facebook e Instagram, mientras que el mundo oriental utiliza redes como QZone, Baidu Tieba y Sina Weibo.

A nivel micro, y utilizando la evidencia del “pasillo” de una unidad cualquiera de un hospital cualquiera del Sistema Nacional de Salud, podemos observar cómo entre los pacientes, al menos existe un teléfono móvil por habitación y cada vez es más frecuente encontrarles conectados a redes sociales sin sesgo de edad.

Por parte de los profesionales, el 97% de ellos utiliza un teléfono móvil durante su jornada laboral y el 91% de estos móviles son teléfonos “inteligentes”. El 84% de los sanitarios se conecta a las redes sociales durante su jornada de trabajo y la gran mayoría afirma que el uso que hacen de estas y de sus conexiones a la red en este periodo de tiempo se produce por motivos de trabajo. Al menos, el 80% de los profesionales sanitarios pertenece a un grupo en red a través del que se mantiene conectado con otros.

De todos estos datos bien podríamos sacar una conclusión, con las debidas precauciones a nivel metodológico/investigador, y es que la tecnología móvil y el uso de las redes está plenamente implantada en el entorno sanitario.

Sin embargo, surgen dudas cuando, a través de una pequeña encuesta “de pasillo” a alumnos de grado de enfermería y a enfermeras sobre las campañas de difusión en red y su calado, como son los movimientos de humanización y la última gran campaña enfermera “nursing now”, conocemos que, casi el 90% de las personas consultadas afirma desconocer su existencia. Solo el 10% reconoce haber oído algo sobre el tema, pero ninguno de ellos concreta correctamente en qué consiste.

Evidentemente, estas afirmaciones deben ser tomadas con absolutas precauciones, pero es cierto que nos deben llevar a realizar una profunda reflexión sobre el impacto de los movimientos en red.

Todos sabemos ya que la comunicación en red promueve el conocimiento compartido, el trabajo en equipo o la mejora de la imagen corporativa y de la cultura organizacional. Quizás sea el momento de plantearnos si los actuales gestores de los centros sanitarios y de los distintos sistemas de salud están verdaderamente interesados en que estos movimientos se reflejen en la actividad asistencial del día a día.

Estar dispuestos a formar parte de una sociedad flexible y realmente a organizar y gestionar una organización sanitaria con vocación de cambio es un riesgo. Todo cambio supone incertidumbre, y como bien sabemos el enemigo de un gestor sanitario es precisamente eso, la incertidumbre. Poner al frente de las divisiones u organizaciones sanitarias a una persona con vocación innovadora, con vocación de verdadero cambio y transformación es algo que pocas veces sucede, por los riesgos de convulsión organizacional, por los riesgos de fracaso, rechazo, etc.

Para cambiar debemos, no solo comenzar a pensar de una forma diferente, sino también a actuar de una manera diferente. Modificar el modo de pensar o de actuar no implica que lo anterior no sirva, implica vocación de mejora continua, vocación de sherpa.

Por Alberto González

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